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BETRIEBSPRAXIS
DOZ
09 | 2017
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die man gerne macht, auf die man sich
freut? Kann die Kollegin diese Arbeit ge-
nauso gut erledigen? Oder sogar besser?
Das muss man auch noch neidlos anerken-
nen. „Es ist, als wenn einem der Boden
unter den Füßen weggezogen wird“, er-
klärte eine Mitarbeiterin als eine Kollegin
ihre Aufgaben übernahm.
Beim Fußball muss der Spieler den Ball
abgeben können, wenn ein Teamkollege
besser auf dem Feld steht und die größere
Chance hat, auf das Tor zu schießen. Dann
steht der Torschütze im Blickpunkt, nicht
derjenige, der den Ball vorgelegt hat. Ab-
geben können ist für den reibungslosen
Arbeitsablauf notwendig.
Delegationsaufgaben sollten nicht
nur die untergeordneten oder besonders
eiligen Aufgaben betreffen. Qualifizierte
Mitarbeiter möchten Aufgaben mit ent-
sprechender Anforderung, damit sie sich
beweisen können. Eine Änderung der
Delegationsbereiche wird nur in Not-
fällen vorgenommen. Ähnlich gelagerte
und artverwandte Arbeiten sollten ge-
bündelt und nur an eine Person delegiert
werden.
Für Mitarbeiter stellt sich die Frage,
ob eine zusätzliche Aufgabe auch eine
Gehaltserhöhung rechtfertigt, und in wel-
cher Höhe. Für mehr Einsatz und Verant-
wortung entstehen bei Mitarbeitern auf
jeden Fall Erwartungen. Ohne ein Entge-
genkommen bleibt oft die Motivation auf
der Strecke.
Delegierbare
Aufgaben
Delegieren heißt, die Eignung eines Mitar-
beiters zu nutzen, wenn dieser auf einem
Fachgebiet besser ist. Das macht Mitar-
beiter stolz, sie fühlen sich unabkömmlich,
das darf den Vorgesetzten nicht stören.
Alle Aufgaben, die nicht unmittelbar
mit der Führung zu tun haben, sind dele-
gierbar. Aufgaben die zur Betriebsführung
gehören, bleiben beim Vorgesetzten, sind
nicht delegierbar. Am besten notiert man
auf einer Liste alle regelmäßig vorkom-
menden Tätigkeiten und überlegt, welche
Mitarbeiter was übernehmen könnten. Bei
der Einführung der Delegation ist eine ge-
wisse Anlaufzeit notwendig: In dieser Zeit
sollen Mitarbeiter in ihren Delegations-
bereich hineinwachsen, die notwendige
Sicherheit und Routine gewinnen.
Einwände der
Mitarbeiter
Nicht immer ist ein Mitarbeiter bereit,
eine delegierte Aufgabe anzunehmen. Der
Mitarbeiter darf nicht schon überlastet
sein, er sollte zeitlich in der Lage sein,
eine Aufgabe anzunehmen. Gelegent-
lich sperren sich allerdings auch Mitar-
beiter gegen Delegation („Was soll ich
denn noch alles machen?“). Da wird dann
Einwände und mögliche Reaktionen
Einwand vom Mitarbeiter
Reaktion vom Chef
1. „Ich kann aus Zeitmangel
keine zusätzliche Aufgabe
übernehmen, ich bin schon
jetzt voll ausgelastet.“
Den Mitarbeiter von einer anderen
Tätigkeit entlasten. Oder die Über-
nahme der zusätzlichen Aufgabe
zeitlich begrenzen.
2. „Ich fühle mich fachlich über-
fordert, ich traue mir das nicht
zu, habe diese Arbeit auch
noch nie erledigt.“
Mitarbeiter brauchen die nötige
Qualifikation für die Aufgabe. Oft
bestehen Bedenken. Die Enttäuschung,
wenn man die Aufgabe zurückgeben
muss, ist vorprogrammiert..
3. „Warum soll gerade ich das
machen?“
Die Delegationsaufgabe attraktiv
präsentieren, um die Motivation des
Mitarbeiters zu wecken. Viele trauen
sich keine neue Aufgabe zu.
4. „Ich kann das nur überneh-
men, wenn ich dafür eine
andere Aufgabe abgebe.“
Meist ein realistischer Einwand,
dem der Chef nicht ohne Prüfung
widersprechen sollte.
5. „Für diese Aufgabe halte ich
den Kollegen XY für besser
geeignet.“
Das kann der Vorgesetzte hinterfra-
gen und sich dann an den Kollegen
wenden.
6. „Ich bin an dieser Aufgabe we-
nig interessiert, die delegierte
Aufgabe liegt mir nicht.“
Per Arbeitsanweisung kann der
Chef einen Mitarbeiter auffordern,
die Arbeit zu übernehmen, was
aber dem kooperativen Führungsstil
widerspricht.
DELEGIEREN – so kann‘s gelingen
D:
Durchforsten Sie Routinearbeiten, die delegierbar sind.
E:
Entscheiden Sie, an wen Sie was delegieren.
L:
Lernen Sie Mitarbeiter an, Arbeiten zu übernehmen.
E:
Erklären Sie jeden Arbeitsschritt ganz genau.
G:
Geben Sie dem Mitarbeiter die volle Verantwortung.
I :
Informieren Sie sich nur über Arbeitsergebnisse.
E:
Ermutigen Sie vor allem jüngere Mitarbeiter zu selbstständigem Arbeiten.
R:
Rechnen Sie anfangs mit Schwierigkeiten.
E:
Erfassen Sie Schwachstellen und korrigieren Sie diese.
N:
Nehmen Sie stichprobenweise eine offene Kontrolle vor.