Wie aus einer Linse ein Konzept wurde Myopie-Management ist bei CooperVision Teil der Unternehmensstrategie

Erstveröffentlichung in der DOZ 11/26

CooperVisions MiSight* kam 2009 erstmals in Hongkong auf den Markt und legte damit den Grundstein für das heutige Myopie-Management-Portfolio des Herstellers. Die Dual-Focus-Technologie, aus der später MiSight hervorging, wurde an der University of Auckland mit dem Ziel entwickelt, Korrektion und Myopiekontrolle in einer weichen Kontaktlinse zu verbinden. [1] Es gab nur einen Haken: Einen etablierten Markt für solche Produkte gab es noch nicht. CooperVision lizenzierte die Technologie und überführte sie in ein kommerzielles Produkt. Damit gehörte das Unternehmen zu den frühen Anbietern einer weichen Kontaktlinse, die ausdrücklich zur Korrektion und Verlangsamung der Myopieprogression vorgesehen war. Nach CooperVision eigenen Angaben war MiSight die erste Kontaktlinse mit einer entsprechenden regulatorischen Freigabe.

Inzwischen hat sich Myopie-Management in Augenoptik und Ophthalmologie zu einem eigenständigen Versorgungsfeld entwickelt. Dass CooperVision dafür spezielle Strukturen geschaffen hat, erscheint zunächst wie ein bemerkenswerter Aufwand für einen einzelnen Teil des Kontaktlinsengeschäfts. Als einer der frühen kommerziellen Anbieter musste das Unternehmen jedoch nicht nur ein neues Produkt erklären. Auch Prozesse und Kommunikation mussten neu gedacht werden, wie Anna Stock, Professional-Affairs-Managerin, und Katrin Fougeray, Marketing-Managerin für CooperVision, verdeutlichen. Die Bereiche Professional Affairs, Marketing und Vertrieb arbeiten heute zwar eng beim Thema Myopie-Management zusammen, historisch begann es allerdings ganz anders. 

Myopie-Management war zunächst stark bei Professional Affairs angesiedelt – ein Bereich, der fachliche und wissenschaftliche Themen betreut. Stock erinnert sich an ihre Anfänge vor fünf Jahren: „Da war das noch wie ein gesonderter Bereich, wie eine extra Abteilung innerhalb von CooperVision.“ Seitdem sei das Thema „immer größer und größer“ geworden. Heute, sagt Stock, ist alles viel mehr miteinander verzahnt. „Alle haben ihren Fokus mit drauf.“ Interessanter ist jedoch die Frage, warum dieser abteilungsübergreifende Aufwand überhaupt notwendig war – und in Teilen noch immer ist. Die Antwort führt weg von MiSight und hin zu dem Versorgungsfeld, das CooperVision mit dem Produkt mitentwickeln wollte.

Wie strategisch CooperVision das Geschäftsfeld inzwischen einordnet, zeigt sich auch in der Unternehmensstruktur: Nach dem MiSight-Launch 2009 wurden ab 2018 auch in Deutschland Kinder mit der Linse versorgt. Anfang 2021 folgte mit „Brillante Aussichten“ ein umfassendes Myopie-Management-Programm für Deutschland, Österreich und die Schweiz. Vier Jahre später wertete CooperVision das Thema auch in seiner globalen kommerziellen Struktur weiter auf: Im Februar 2025 wurde mit Jennifer Lambert erstmals die Position Vice President Myopia Management & Cornea Care geschaffen. Aus einem einzelnen Produkt war Schritt für Schritt ein strategisches Geschäftsfeld geworden.Mit dem wachsenden Geschäftsfeld entstand allerdings eine zentrale Herausforderung: CooperVision musste nicht nur ein Produkt etablieren, sondern auch Akzeptanz für eine noch junge Versorgungskategorie schaffen. 

Myopie-Management selbst war 2009 nicht völlig neu. Bereits einige Jahre zuvor hatten Untersuchungen zur Orthokeratologie Hinweise auf einen möglichen Einfluss auf das axiale Längenwachstum geliefert. [2] Für viele Betriebe war jedoch die Vorstellung ungewohnt, bereits jüngere Kinder regulär mit weichen Kontaktlinsen zu versorgen. Die klassische Kontaktlinsenversorgung setzte häufig erst im Jugendalter ein. Myopie-Management rückte dagegen deutlich jüngere Kinder als potenzielle Kontaktlinsenträger in den Fokus. Eine Myopie-Management-Kontaktlinse stellte damit nicht nur Anforderungen an die Anpassung. Sie stellte auch gewohnte Altersgrenzen des Kontaktlinsenmarktes infrage und erschloss eine Zielgruppe, die im klassischen Kontaktlinsengeschäft bis dahin eine deutlich kleinere Rolle spielte.

Mit der wachsenden Evidenz rückt zunehmend die Frage in den Vordergrund, wie Myopie-Management die Kinder erreicht, die davon profitieren könnten. Auch die augenärztlichen Fachgesellschaften haben das Thema inzwischen aufgegriffen. DOG und BVA haben gemeinsam mit der Bielschowsky-Gesellschaft Empfehlungen zum Umgang mit progredienter Myopie bei Kindern und Jugendlichen formuliert und führen neben niedrig dosiertem Atropin auch optische Verfahren als mögliche Interventionen auf. [6] Kinderärztinnen und Kinderärzte wiederum haben über die U-Untersuchungen früh und regelmäßig Kontakt zu Kindern, übernehmen beim Sehen bislang jedoch vor allem eine Lotsenfunktion: Auffälligkeiten sollen erkannt und zur weiteren Abklärung überwiesen werden. Darin könnte künftig ein wichtiger Hebel liegen. Denn während die Möglichkeiten zur Myopiekontrolle gewachsen sind, hängt ihr Einsatz zunächst davon ab, dass eine beginnende oder fortschreitende Myopie rechtzeitig erkannt wird – und dass Augenheilkunde, Pädiatrie sowie Augenoptik und Optometrie an den Schnittstellen zusammenarbeiten.

Doch bevor daraus ein Versorgungskonzept werden konnte, musste zunächst etwas anderes entstehen: Vertrauen. Neue Produkte und Versorgungsmöglichkeiten treffen in der Branche nicht automatisch auf Akzeptanz. CooperVision setzte deshalb zunächst stark auf die Vermittlung der wissenschaftlichen Grundlagen – und siedelte das Thema entsprechend bei Professional Affairs an.

Für Stock gehört diese wissenschaftliche Basis bis heute zum Kern der Arbeit. CooperVision verweist dabei unter anderem auf die inzwischen über sieben Jahre erhobenen Daten seines klinischen MiSight-Studienprogramms. [3–5] Die fachlichen Gespräche mit Augenoptikerinnen hätten sich allerdings verändert. „Wenn ich an die letzte Opti denke im Vergleich zum Jahr davor: Die Fragen und das Niveau der Gespräche haben sich total verändert“, sagt Stock. Grundsätzliche Fragen zum Myopie-Management würden seltener. Stattdessen erlebe sie „ein gewisses Verständnis und Bewusstsein“ und auch mehr Vertrauen in die verfügbaren Produkte. Aus ihrer Sicht hat sich die Diskussion damit von der grundsätzlichen Begründung zunehmend zur praktischen Umsetzung verschoben.

Aus Aufklärung wird Aufbauarbeit

Damit beginnt für CooperVision die womöglich aufwendigere Phase. Denn wissenschaftliche Akzeptanz allein bringt Myopie-Management noch nicht in den Betriebsalltag. Die Fragen aus der Praxis seien heute andere: Wie lässt sich Myopie-Management effizient in den Arbeitsalltag integrieren? Wie spreche ich Eltern an? Welche Abläufe brauche ich? Wie nehme ich mein Team mit? Genau hier wird verständlich, warum das Thema nicht in einer einzelnen Unternehmensabteilung verbleiben konnte. Wissenschaftliche Vermittlung, Kommunikation und die Umsetzung im Betrieb greifen beim Myopie-Management ineinander.

Wie groß der Beratungsbedarf noch ist, erlebt Stock bei Fortbildungen. Allein seit Januar 2026 habe CooperVision nach ihren Angaben neun Webinare zu MiSight und Myopie-Management mit rund 700 Teilnehmenden durchgeführt (aktuelle Webinare und Webinare auf Abruf auf der COE-Campus-Partnerseite von Cooper-Vision). Bemerkenswert sei nicht nur die Zahl. „Gerade bei den Myopie-Management-Webinaren kommen enorm viele Fragen“, sagt sie. „Bei anderen Produkten hat man das häufig nicht. Da ist die Zeit rum und dann kommen vielleicht ein, zwei Fragen.“ Beim Myopie-Management sei das anders. Nicht mehr die Studienergebnisse allein stünden im Mittelpunkt, sondern konkrete Situationen aus dem Betriebsalltag. Diese praktische Implementierung wolle CooperVision so einfach wie möglich machen. „Der größte Fehler wäre eigentlich, wenn man nicht anfängt“, sagt Stock. Wer unsicher sei, könne zunächst Familien auswählen, bei denen der Einstieg leichter falle – etwa kurzsichtige Eltern, die die Entwicklung der Myopie aus eigener Erfahrung kennen, oder Familien, in denen bereits Kontaktlinsen getragen werden.

Entscheidend sei außerdem, das Thema nicht bei einer einzigen Spezialistin oder einem einzigen Spezialisten im Betrieb abzuladen. „Alle, die erfolgreich im Myopie-Management sind, sagen, dass das Thema vom gesamten Team angesprochen wird“, berichtet Stock. In diesen Betrieben gehöre das Thema zur Beratung „wie die Erklärung, was ein entspiegeltes Brillenglas oder ein Gleitsichtglas ist“. Entscheidend ist damit offenbar nicht allein, ob eine Fachkraft die Anpassung beherrscht, sondern auch, ob Myopie-Management Eingang in Beratung und Abläufe des gesamten Teams findet.

Das unbekannte Angebot

Doch selbst wenn die Betriebe bereit sind, sieht CooperVision auf der Nachfrageseite ein weiteres Problem: Vielen Eltern sei noch immer nicht bewusst, dass es Möglichkeiten gibt, die Progression einer Myopie zu beeinflussen. „Bei den Eltern ist kein Bewusstsein dafür da, dass man gegen die ständige Zunahme der Kurzsichtigkeit wirklich was machen kann“, sagt Stock. Die Spezialisten müssten deshalb zunächst viel Aufklärungsarbeit leisten.

Genau an diesem Punkt kommt das Marketing ins Spiel. Anfangs, erzählt Marketing-Managerin Katrin Fougeray, habe CooperVision die Eltern fast ausschließlich über seine augenoptischen Kunden angesprochen. „Aber das ist natürlich sehr mühsam, vor allem, wenn der Augenoptiker noch nicht so richtig an Bord ist.“ Inzwischen versucht das Unternehmen deshalb, „die Nachfrage auch von hinten aufzuzäumen“.

Dazu gehören Kooperationen mit Elternplattformen, Beiträge in Endverbrauchermedien, Social-Media-Kampagnen und Informationsmaterialien. Eine Kooperation mit der Eltern-Community „Echte Mamas“ habe dem Unternehmen vor Augen geführt, wie groß die Informationslücke noch ist.

 „Dass es weiche Kontaktlinsen gibt, die die Kurzsichtigkeit nicht nur korrigieren, sondern auch hemmen können, war den meisten völlig unbekannt“, erzählt Fougeray. „Daran sehen wir, wie viel noch zu tun ist.“ Das ist ein entscheidender Punkt für die Unternehmensstrategie. Für CooperVision folgt daraus eine doppelte Aufgabe: Nachfrage bei Familien zu schaffen und zugleich Betriebe dafür zu gewinnen, entsprechende Versorgungen anzubieten.

Ziel von Myopie-Management ist nicht, das physiologische Wachstum des kindlichen Auges vollständig zu stoppen. Auch emmetrope Kinderaugen verlängern sich während des Wachstums. Einen Hinweis darauf, wie sich Myopiekontrolle und physiologisches Augenwachstum zueinander verhalten könnten, liefert eine 2021 veröffentlichte Analyse [4]: In der dreijährigen MiSight-Studie verlängerten sich die Augen der behandelten Kinder durchschnittlich um 0,30 mm, gegenüber 0,62 mm in der unbehandelten myopen Kontrollgruppe. [3] Modellberechnungen auf Grundlage zweier großer Kohortenstudien ergaben für gleichaltrige emmetrope Kinder jeweils rund 0,24 mm. Die Autoren leiten daraus die Hypothese ab, dass optisches Myopie-Management vor allem die zusätzliche myopiebedingte axiale Verlängerung reduzieren könnte, während das physiologische Augenwachstum erhalten bleibt. Die emmetropen Vergleichswerte wurden dabei nicht in der MiSight-Studie selbst gemessen, sondern anhand bestehender Kohortendaten modelliert.

Für einen Hersteller bedeutet ein wachsender Versorgungsbereich zugleich einen wachsenden potenziellen Markt. Fougeray bezeichnet Myopie-Management als „absolutes Zukunftsthema“ und „Wachstumsfeld“. Für Augenoptiker sieht sie darin nicht nur einen medizinischen Mehrwert, sondern auch eine wirtschaftliche Chance. Ein Kind, das ins Myopie-Management einsteige, werde über Jahre begleitet. Das sei für Augenoptiker auch „umsatztreibend“, sagt Fougeray. Hinzu kämen langfristige Kundenbindung und aus ihrer Sicht höhere Margen.

Stock erweitert diesen Gedanken. Es bleibe möglicherweise nicht bei dem einen Kind: „Man adressiert damit die ganze Familie: Eltern, Großeltern und Freunde.“ Der unmittelbare Umsatz mit Myopie-Management ist dabei nur ein Teil der wirtschaftlichen Perspektive. 

CooperVision war mit der Idee einer Defokus-Weichlinse nicht allein. Während MiSight 2009 bereits in Hongkong auf den Markt kam, befand sich etwa die an der Hong Kong Polytechnic University entwickelte DISC-Linse seit 2007 in klinischer Erprobung. 2018 schloss die Universität eine Lizenzvereinbarung zur kommerziellen Vermarktung der Technologie; im selben Jahr wurde die Linse in Hongkong auf den Markt gebracht. Auch andere Forschungsgruppen untersuchten zu dieser Zeit Mehrstärken- und Defokuskonzepte. Der Vorsprung von MiSight lag damit weniger in einer exklusiven Idee als in deren früher Überführung in ein kommerzielles Produkt.

Darin liegt letztlich auch die Antwort auf die Frage, warum CooperVision einen solchen organisatorischen Aufwand betreibt. Myopie-Management konkurriert nicht einfach mit anderen Kontaktlinsen um Marktanteile. Zunächst muss der Markt, in dem diese Produkte verkauft werden können, weiterentwickelt werden. Dafür braucht es mehr als einen Außendienst, der eine Kontaktlinse erklärt: wissenschaftliche Evidenz, Fortbildung, funktionierende Abläufe in den Betrieben und Aufklärung bei den Eltern.

Für Anna Stock ist Myopie-Management daher mehr als nur eine Versorgungsmöglichkeit im beruflichen Rahmen: „Wenn ich das Wissen habe, dass ein bestimmtes Produkt den Kunden, die im Geschäft sitzen, jetzt und in Zukunft helfen kann, finde ich es unterlassene Hilfeleistung, wenn ich nicht darüber aufkläre“, sagt sie. Sie formuliert damit bewusst zugespitzt einen persönlichen fachlichen Anspruch. Man müsse Neues erst in die eigene Routine integrieren, räumt sie ein. „Aber ich finde, es ist eine Pflicht, darüber aufzuklären.“ Das ist die versorgungsbezogene Lesart. Fougeray sieht für Betriebe zugleich die Möglichkeit, stärker Teil der „Gesundheitsökonomie“ zu werden und ihre fachliche Kompetenz gegenüber Eltern sichtbarer zu machen.

Drei Perspektiven auf dasselbe Thema erklären die Struktur bei CooperVision: Professional Affairs sichert die wissenschaftliche Grundlage, Marketing schafft Nachfrage, der Vertrieb begleitet die Umsetzung im Betrieb. Die entscheidende Frage hat sich damit verschoben: Nicht mehr allein das „Warum“ bestimmt die Arbeit, sondern zunehmend das „Wie“. Wie erreicht Myopie-Management die Betriebe, die Eltern und schließlich die Kinder, die davon profitieren könnten? Aus einer Kontaktlinse ist damit längst ein Versorgungskonzept geworden.